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Diversity is a hot-button topic. One can hardly begin to approach this topic without knowing at least a sizeable chunk of one’s audience will be disgusted, offended, off-put, or turned away from the way the subject is approached. Nevertheless, the University is where the very cauldron where much of our future is mixed, seasoned, and tempered, and as such it must be our unflinching duty to take on these difficult yet important subjects. The topic itself is too broad to be covered in a single article, but we will focus on a small slice related to educating tomorrow’s leaders. 

 

The very definition of diversity can be extremely broad and difficult to nail down exactly and can be radically different based on one’s background and even generation. Recently, a Deloitte report highlighted the generational differences in understanding diversity. [1] In this report, Smith and Turner highlight that millennials understand diversity as a means to business outcomes and is therefore steeped in possibility, where the differences brought to the table by team members in background, experience, and style generate a higher probability of fostering innovation. Meanwhile, the older generations (X and Boomer), tend to view diversity as a moral question that is evaluated through compliance and equality. They seek representation and fairness, attempting to ensure teams have a mix of the pertinent identifiers that have been highlighted within that environment. For the purposes of this article, we will acknowledge that a large percentage of our readers are probably more “X” or “Boomer” in their background but also write from the forward-looking millennial perspective of diversity as an engine of innovation fueled by the broad mix of experiences, backgrounds, knowledge, abilities, and styles. 

 

It can be very easy to get mired in heated and unending debates on the merits of diversity across so many kinds of topics: political preferences, identity politics, race, religion, intersectionality, gender, sexuality, etc., etc., etc. What I enjoy about the millennial perspective described in the Deloitte report is that one need not make value judgments on these topics individually, but rather focus on the fact that in building teams, one can and should take advantage of different experiences, whatever these may be, to build an innovation culture. We can (and as a human being still breathing and with a pulse likely will) have disagreements with other team members. We will encounter scenarios where we will lead people who think differently than we do. We must be very careful to avoid reductionism that judges a person through the lens of one or several of their characteristics or perspectives to the exclusion of everything else. When we lose sight of the value of each individual human being, we dehumanize us all. We can, and should have debate, disagreements, and different points of view, and cherish our values and beliefs – but not to the point of removing the humanity and value as a person of anyone else.

 

Consider those around you right now. Very likely at least one of the people near you voted for someone you find despicable or a tragic choice for your country. You may disagree with that person’s choice, and the worldview or considerations that brought them to that choice, and this is a healthy part of human growth and experience. What we cannot do is strip that person of their humanity and their value as a person. Given our own University charter, we need not look much further than the injunctions made by Christ Himself found in Luke 6:27-38 to understand that our personal form of leadership and love cannot include hatred, even for those who are doing wrong. [2] Among these:

 

 

 

27 …I say unto you which hear, Love your enemies, do good to them which hate you,

28 Bless them that curse you, and pray for them which despitefully use you.

32 For if ye love them which love you, what thank have ye? for sinners also love those that love them.

33 And if ye do good to them which do good to you, what thank have ye? for sinners also do even the same.

Note, this is not a series of injunctions to accept as right, moral, or justified those things that others do. It is merely a strong reminder that because of the value others hold as people and individuals, we are to remember that our leadership and interactions must be centered around love. [3]

We have come a long way through this article to merely set the stage for the discussion on diversity. However, without a common foundation from which to continue the conversation, it can be very difficult to take on this complex subject.

We have postulated that diversity can be a competitive advantage to innovation, that this means valuing the experiences, etc., others can bring to the table [1], and that our form of leadership must be couched in the love to want the best for these diverse teams to succeed. [2] [3] Now, let’s see what the research around the world has to say on the subject.

Forbes insights generated a report specifically focused on Innovation and having a Diverse workforce. [4] This report surveyed executives at companies with global revenues over US$500 million, and 40% of the respondents worked for very large companies with revenues of over US$55 billion. 85% of the surveyed executives considered diversity crucial to having the perspectives necessary for innovation. 78% planned on increasing their focus on diversity over the next 3 years to improve business outcomes. Only 14% of the respondents did not have official programs in place to recruit, develop, or retain a diverse workforce.

Denning does a great job of reviewing the practical aspects of diversity in innovation. [5] In this article, he reviews different sources and clarifies that there are different needs that warrant different focuses. For example, when your beloved mother needs open heart surgery, you go for the most talented professional you can find, regardless of background or diversity considerations. However, when you want to attack a complex national issue, or consider the best post-surgical care and progress, a diverse group can trump individual ability given the right focus. This diversity comes from the cognitive talents brought to the table rather than identity differences. He highlights these cognitive differences as: perspectives, interpretation, heuristics, and predictive models. By harnessing the power of these cognitive differences, very complex problems can be attacked with innovative solutions by a diverse set of people more easily than with a single person with a single set of these cognitive talents. The diverse team tackling a complex problem can also lead to what the article terms super-additivity, where the innovation and solution found by one team member can then rapidly be improved and evolved by other team members, who will then have their own solutions improved and evolved – all much more quickly and efficiently than a single individual may be able to perform.

Now, it is obvious that the things mentioned here cannot possibly be considered the panacea to all complex problems, but one discounts the power of diversity at a great risk to losing out in today’s fast-paced global market.

Nathan and Lee took this diversity exploration one step further in London, considering cultural diversity at the level of individual organizations across 7600 firms in the London area. [6] They identified that most such studies are more broadly focused on regions and cities, and not at the level at which many of these differences operate – within individual firms. Culture is a very complex subject, but merely studying the definition, one can understand how culture itself can affect the cognitive dimensions identified in Denning’s article. [5] Across all studied London firms, Nathan and Lee found a “diversity” bonus. Diverse management was correlated to more new product innovations. Diversity in the firms was important for reaching a global market and serving large cities such as London. Finally, migrant status was positively related to entrepreneurship. 

These reports and articles mentioned, with the addition of culture as an important dimension of diversity lead to the inescapable topic of international relationships, a culture of internationalization, immigration, and inter-cultural communication and interactions as important considerations in diversity.  It is not possible to consider the cross-cultural benefits to diversity, without addressing the global conversation on migration and cultural exchange. This conversation should not exist without a discussion of the current upheavals and the resurgence of a gleefully “out and proud” form of xenophobia, but that will be covered in a separate article. 

Diversity fostered through immigration has some tremendous impacts in the society in which it occurs. An oft-cited reason to limit diversity from immigration is on the economic harm to the receiving country. This fear does not seem supported by the literature, with positive economic impacts, or at a minimum a nearly neutral or balanced result being more supported by the evidence. Hanson and Slaughter point out that in the US, immigrants in the high-tech fields achieve wage parity with native born workers in less than half the time as immigrants who are not involved in high-tech. [7] Hunt and Gauthier-Loiselle indicated that a 1% rise in immigrants leads to a 6% or 15% rise in patents per-capita depending on the panel data reviewed. This rise is not accompanied by a crowding out of native-born innovators. [8] Blau and Khan find that immigration is only very slightly correlated to income distribution and does not appear to have any important impact on the income distribution among native-born workers. In fact, if there is a negative impact on workers, it is the most recent immigrants likely to suffer from newer immigration rather than native-born workers or long-established immigrants. [9] This is backed up by the report for the Federal Reserve Bank of San Francisco [10], which indicates that there is scant evidence that immigrants have a diminishing effect on employment and income to native-born workers, but rather strong evidence for a net economic gain nationally from immigration. Some workers will lose, but the gains in other workers and in new work more than offsets those losses in the national aggregate. 

Of the immigrants that work on innovation, how important is that impact? Phung highlights that of the top 10 patent-producing universities in the USA, 76% of patents had at least one foreign-born inventor. 54% of patents are awarded to groups that would find it difficult to receive a legal immigrant status after their student visas. [11] And of the 1500 reviewed patents, representatives were found from 88 different countries. Finally, Phung states that 2.62 jobs are created for every graduate working in a STEM-related field, and the loss of these innovators due to visa and immigration status difficulties merely hurts the growth of the local economy. 

How does all this translate to innovation? Shiller reports a review of 3000 companies over the 2010-2014 period across 9 measures of diversity. [12] Companies that fulfilled all 9 measures announced 2 extra new products in a given year, on average. This doubles the average for normal companies. Additionally, the companies that performed better on the diversity measures also tended to attract and retain more diverse talent, which has already been discussed as being key to being truly innovative. 

As a University, what does all this mean to us? If we are striving to educate leaders that will help Mexico achieve the position it needs to achieve on the world stage, then we need to actively consider how diversity and cross-cultural thinking and abilities will play into that education. 

One area of opportunity is to track, understand, and address academic endogamy (hiring of professors who were trained in the very university in which they will work) in our University and in Mexico as a whole. From actively recruiting a more diverse faculty to promoting as much international experience and activity as possible, UPAEP needs to be an active contributor to demonstrating how diversity, internationalization, and immigration can contribute to the world’s improvement. Universities in Mexico have a strong endogamy problem. Fernández Arguelles et al. identify that academic endogamy is rampant across Ibero-America, with Portugal and Spain reaching 91% and 88%, respectively. [13] More worryingly, the various studies they cite all seem to point to an “extremely high” level of academic endogamy in Mexico, but one that is not tracked or studied well. This area of opportunity can allow UPAEP to distinguish itself from other institutions and foster the very culture of innovation for which we strive daily. The University has made great strides to combat this issue, and this effort will surely bear much fruit. 

Another strength that UPAEP can harness is its powerful set of international agreements and opportunities. Not only can we continue to send our faculty and students to partake of important overseas experiences, but we can continue to grow the percentage of students and faculty we receive in return. Major accomplishments in this regard are the summer short program series and the hosting of Notre Dame pre-med students in the fall semesters. These seed programs can be replicated across other departments to yield incredible results. The efforts of only a few years have already led to research collaborations that benefit UPAEP’s oncological research center and biomedical engineering graduate programs. The multiplicative effect of replicating this success must be an important focus area for the University leadership.

The leaders we educate will be acting on the world stage. Mexico has incredible diversity in cultures, socioeconomic backgrounds, languages, and social experiences. Let’s harness these opportunities for our students and teach them how to exhibit leadership in diverse teams. Let’s make sure they are ready to be shining examples of the best Mexico has to offer.

When an UPAEP Eagle takes the stage…will the world listen? It’s up to us to make sure they do.


Innovación y Diversidad: el Líder de Mañana en el Escenario Global

 

 

La diversidad es un tema incandescente. Uno apenas puede comenzar a abordar este tema sin saber que al menos una parte considerable de la audiencia se sentirá disgustada, ofendida, despreocupada o desviada de la forma en que se aborda el tema. Sin embargo, la Universidad es el mismo caldero donde gran parte de nuestro futuro es mezclado, sazonado y templado, y como tal debe ser nuestro deber inquebrantable abordar estos temas difíciles pero importantes. El tema en sí es demasiado amplio para ser cubierto en un solo artículo, pero nos enfocaremos en una pequeña porción relacionada con la educación de los líderes del mañana.

 

La misma definición de diversidad puede ser extremadamente amplia y difícil de delimitar exactamente, y puede ser radicalmente diferente en función de los antecedentes e incluso la generación. Recientemente, un informe de Deloitte resaltó las diferencias generacionales en la comprensión de la diversidad. [1] En este informe, Smith y Turner destacan que los millennials entienden la diversidad como un medio para obtener los resultados empresariales y, por lo tanto, están inmersos en la posibilidad, donde las diferencias presentadas por los miembros del equipo en antecedentes, experiencia y estilo generan una mayor probabilidad de fomentar la innovación. Mientras tanto, las generaciones más viejas (X y Boomer), tienden a ver la diversidad como una cuestión moral que se evalúa a través del cumplimiento y la igualdad. Se esfuerza por la representación y la equidad, tratando de asegurar que los equipos tengan una mezcla de los identificadores pertinentes que se han destacado dentro de ese entorno. A los fines de este artículo, reconoceremos que un gran porcentaje de nuestros lectores son probablemente más "X" o "Boomer" en su origen, pero también escribiremos desde la perspectiva milenaria de la diversidad como motor de innovación impulsado por la amplia combinación de experiencias, antecedentes, conocimientos, habilidades y estilos.

 

Puede ser muy fácil quedar atascados en debates interminables y sobre los méritos de la diversidad a través de muchos tipos de temas: las preferencias políticas, la política de identidad, la raza, la religión, la interseccionalidad, el género, la sexualidad, etc., etc., etc. Me gusta la perspectiva milenaria descrita en el informe de Deloitte porque uno no necesita hacer juicios de valor sobre estos temas individualmente, sino enfocarse en el hecho de que, al construir equipos, uno puede y debe aprovechar las diferentes experiencias, cualquiera que éstas sean, para construir una cultura de innovación. Podemos tener (y como ser humano todavía respirando y con un pulso probable es que tendremos) desacuerdos con otros miembros del equipo. Encontraremos ocasiones en los que dirigiremos a personas que piensan de manera diferente a como lo hacemos nosotros. Debemos ser muy cuidadosos para evitar el reduccionismo que juzga a una persona a través del lente de una o varias de sus características o perspectivas, excluyendo todo lo demás. Cuando perdemos de vista el valor de cada ser humano individual, nos deshumanizamos a todos. Podemos y debemos tener debates, desacuerdos y diferentes puntos de vista, y valorar nuestros valores y creencias, pero no hasta el punto de eliminar la humanidad y el valor como persona de cualquier otra persona.

 

Considera a quienes te rodean ahora mismo. Es muy probable que al menos una de las personas cerca de ti haya votado por alguien que consideres despreciable o una elección trágica para el país. Podemos estar en desacuerdo con la elección de una persona, y la cosmovisión o las consideraciones que los llevaron a esa elección, y esta es una parte saludable del crecimiento humano y sus experiencias. Lo que no podemos hacer es despojar a esa persona de su humanidad y su valor como persona. Dada nuestra propia identidad de la Universidad, no necesitamos mirar mucho más allá de los mandamientos hechos por Cristo mismo que se encuentran en Lucas 6:27-38 para comprender que en nuestra forma personal de liderazgo y amor no se puede incluir el odio, incluso para aquellos que están haciendo el mal. [2] Entre estas:

 

27 …os digo: Amad a vuestros enemigos, haced bien a los que os aborrecen;

28 bendecid a los que os maldicen, y orad por los que os calumnian.

32 Porque si amáis a los que os aman, ¿qué mérito tenéis? Porque también los pecadores aman a los que los aman.

33 Y si hacéis bien a los que os hacen bien, ¿qué mérito tenéis? Porque también los pecadores hacen lo mismo.

Tengamos en cuenta que esta no es una serie de medidas cautelares para aceptar como correcto, moral o justificado lo que otros hacen. Es simplemente un fuerte recordatorio de que, debido al valor que otros tienen como personas e individuos, debemos recordar que nuestro liderazgo e interacciones deben centrarse en el amor. [3]

Hemos recorrido un largo camino a través de este artículo para simplemente establecer el marco para la discusión sobre la diversidad. Sin embargo, sin una base común para continuar la conversación, puede ser muy difícil abordar este complejo tema.

Hemos postulado que la diversidad puede ser una ventaja competitiva para la innovación, que esto significa valorar las experiencias, etc., que otros pueden poner sobre la mesa  [1], y que nuestra forma de liderazgo debe expresarse en el amor para querer lo mejor para estos diversos equipos para tener éxito.  [4] [3] Ahora, veamos qué dice la investigación en el mundo sobre el tema.

Forbes insights generó un informe centrado específicamente en la innovación y la diversidad en la fuerza laboral. [5] Este informe encuestó a ejecutivos de empresas con ingresos globales superiores a los 500 millones de dólares. El 40% de los encuestados trabajaba para empresas muy grandes con ingresos de más de 55 mil millones de dólares. El 85% de los ejecutivos encuestados consideraba que la diversidad es crucial para tener las perspectivas necesarias para la innovación. El 78% planeó aumentar su enfoque en la diversidad durante los próximos 3 años para mejorar los resultados comerciales. Solo el 14% de los encuestados no contaba con programas oficiales para reclutar, desarrollar o retener una fuerza de trabajo diversa.

Denning hace un gran trabajo al revisar los aspectos prácticos de la diversidad en la innovación. [6] En este artículo, revisa diferentes fuentes y aclara que existen diferentes necesidades que justifican diferentes enfoques. Por ejemplo, cuando nuestra madre atesorada necesita cirugía a corazón abierto, uno opta por la persona profesionista más talentosa que pueda encontrar, independientemente de consideraciones de fondo o diversidad. Sin embargo, cuando deseamos atacar un problema nacional complejo o considerar la mejor atención y progreso posquirúrgico, un grupo diverso puede triunfar sobre la habilidad y capacidad individual dado el enfoque correcto. Esta diversidad proviene de los talentos cognitivos reunidos por y no por diferencias de identidad. Denning destaca estas diferencias cognitivas como: perspectivas, interpretación, heurística y modelos predictivos. Al aprovechar el poder de estas diferencias cognitivas, los problemas muy complejos pueden ser atacados con soluciones innovadoras por un conjunto diverso de personas con mayor facilidad que con una sola persona con un solo conjunto de estos talentos cognitivos. El equipo diverso que aborda un problema complejo también puede conducir a lo que el artículo llama súper-aditividad, donde la innovación y la solución encontrada por un miembro del equipo pueden mejorarse y evolucionar rápidamente por otros miembros del equipo, que luego tendrán sus propias soluciones mejoradas y evolucionado, todo de manera mucho más rápida y eficiente de lo que una sola persona puede realizar.

Ahora, es obvio que las cosas mencionadas aquí no pueden ser consideradas como la panacea para todos los problemas complejos, pero uno acepta un gran riesgo de perder en el acelerado mercado global actual cuando se descuenta el poder de la diversidad.

Nathan y Lee llevaron esta exploración de la diversidad un paso más allá en Londres, considerando la diversidad cultural a nivel de organizaciones individuales en 7600 empresas en el área de Londres. [7] Identificaron que la mayoría de este tipo de estudios están más ampliamente enfocados en regiones y ciudades, y no al nivel en el cual la mayoría de estas diferencias operan – dentro de las empresas individuales. “Cultura” es un tema muy complejo, pero simplemente estudiando la definición, uno puede entender como la cultura misma puede afectar las dimensiones cognitivas identificadas en el artículo de Denning. [6] En todas las empresas londinenses estudiadas, Nathan y Lee encontraron un “bono de diversidad". La gestión empresarial diversa se correlacionó con más innovaciones de productos nuevos. La diversidad en las empresas era importante para llegar a un mercado global y prestar servicios a grandes ciudades como Londres. Finalmente, el estado migratorio se relacionó positivamente con el emprendimiento.

Estos informes y artículos mencionados, con la adición de la cultura como una dimensión importante de la diversidad, conducen al tema ineludible de las relaciones internacionales, una cultura de internacionalización, inmigración y comunicación e interacción intercultural como consideraciones importantes en la diversidad. No es posible considerar los beneficios transculturales para la diversidad sin abordar la conversación global sobre migración e intercambio cultural. Esta conversación no debe existir sin una discusión sobre los trastornos actuales y el resurgimiento de una forma de xenofobia deslumbrante, "exaltada y orgullosa", pero eso se tratará en un artículo aparte. 

La diversidad fomentada a través de la inmigración tiene algunos impactos tremendos en la sociedad en la que ocurre. Una de las razones citadas frecuentemente para limitar la diversidad de la inmigración es el daño económico al país receptor. Este temor no parece respaldado por la literatura, con impactos económicos positivos o, como mínimo, un resultado casi neutral o equilibrado que se apoya más en la evidencia. Hanson y Slaughter señalan que, en los Estados Unidos, los inmigrantes en los campos de alta tecnología alcanzan la paridad salarial con los trabajadores nativos en menos de la mitad del tiempo como inmigrantes que no están involucrados en alta tecnología. [8] Hunt y Gauthier-Loiselle indicaron que un aumento del 1% en inmigrantes conduce a un aumento del 6-15% en las patentes per cápita, según los datos del panel revisados. Este aumento no lo ven acompañado de un desplazamiento de innovadores nativos. [9] Blau y Khan encuentran que la inmigración solo está muy correlacionada con la distribución del ingreso y no parece tener un impacto importante en la distribución del ingreso entre los trabajadores nativos. De hecho, si hay un impacto negativo en los trabajadores, es probable que los inmigrantes más recientes sufran de una inmigración más nueva en lugar de trabajadores nacidos en el país o inmigrantes de larga data [10] Esto está respaldado por el informe del Banco de la Reserva Federal de San Francisco [11], que indica que hay escasas pruebas de que los inmigrantes tengan un efecto decreciente sobre el empleo y los ingresos de los trabajadores nativos. Mas bien, existe fuerte evidencia de un beneficio económico neto a nivel nacional de la inmigración. Algunos trabajadores perderán, pero las ganancias en otros trabajadores y en el nuevo trabajo compensan esas pérdidas en el agregado nacional.

De los inmigrantes que trabajan en innovación, ¿qué tan importante es ese impacto? Phung destaca que, de las 10 mejores universidades productoras de patentes en los Estados Unidos, el 76% de las patentes tenían al menos un inventor nacido en el extranjero. El 54% de las patentes se otorgaron a grupos que tendrían dificultades para recibir un estatus de inmigrante legal después de sus visas de estudiante. [12] Y, de las 1500 patentes revisadas, se encontraron representantes de 88 países diferentes. Finalmente, Phung afirma que se crean 2.62 puestos de trabajo para cada egresado que trabaje en un campo relacionado con Ciencia, Tecnología, e Innovación, y la pérdida de estos innovadores debido a las dificultades de visado y estado de inmigración simplemente daña el crecimiento de la economía local.

¿Cómo se traduce todo esto en innovación? Shiller reporta una revisión de 3000 empresas durante el período 2010-2014 en 9 medidas de diversidad. [13] Las empresas que cumplieron con las 9 medidas anunciaron 2 productos nuevos adicionales en un año determinado, en promedio. Esto duplicó el promedio de las empresas típicas. Además, las empresas que obtuvieron mejores resultados en las medidas de diversidad también tendieron a atraer y retener talentos más diversos, lo que ya se consideró como la clave para ser verdaderamente innovadores.

Como universidad, ¿qué significa todo esto para nosotros? Si nos esforzamos por educar a los líderes que ayudarán a México a lograr el puesto que necesita alcanzar en el escenario mundial, entonces debemos considerar activamente cómo la diversidad y el pensamiento y las habilidades transculturales influirán en esa educación.

Un área de oportunidad es medir, comprender y abordar la endogamia académica (contratación de profesores formados en la misma universidad en la que trabajarán) en nuestra Universidad y en México en general. Desde el reclutamiento activo de una facultad más diversa hasta la promoción de las mayores experiencias y actividades internacionales posibles, UPAEP necesita ser un colaborador activo para demostrar cómo la diversidad, la internacionalización y la inmigración pueden contribuir al mejoramiento del mundo. Las universidades en México tienen un fuerte problema de endogamia. Fernández Argüelles et al. identifican que la endogamia académica es desenfrenada en Iberoamérica, con Portugal y España alcanzando el 91% y el 88%, respectivamente. [14] Más preocupante aún, los diversos estudios que citan parecen apuntar a un nivel "extremadamente alto" de endogamia académica en México, pero que no se rastrea ni estudia bien. Esta área de oportunidad puede permitir que UPAEP se distinga de otras instituciones y fomente la propia cultura de innovación para la que luchamos a diario. La Universidad ha hecho grandes progresos para combatir este problema, y este esfuerzo seguramente dará mucho fruto.

Otra fortaleza que UPAEP puede aprovechar es su poderoso conjunto de acuerdos y oportunidades internacionales. No solo podemos seguir enviando a nuestros profesores y estudiantes a compartir experiencias importantes en el extranjero, sino que también podemos seguir aumentando el porcentaje de estudiantes y profesores que recibimos a cambio. Algunos logros importantes en este sentido son la serie de programas cortos de verano y la estancia de estudiantes de pre-medicina de Notre Dame en los periodos de otoño. Estos programas semilla se pueden replicar en otros departamentos para obtener resultados increíbles. Los esfuerzos de solo unos pocos años ya han dado lugar a colaboraciones de investigación que benefician al centro de investigación oncológica de UPAEP y a los programas de posgrados en ciencias de la ingeniería biomédica. El efecto multiplicador de replicar este éxito debe ser un área de enfoque importante para el liderazgo de la Universidad.

Los líderes que formamos estarán actuando en el escenario mundial. México tiene una increíble diversidad en culturas, entornos socioeconómicos, idiomas y experiencias sociales. Aprovechemos estas oportunidades para nuestros estudiantes y formémoslos para exhibir liderazgo en equipos diversos. Asegurémonos de que estén listos para ser ejemplos brillantes de lo mejor que México tiene para ofrecer.

Cuando un Águila UPAEP sube al escenario global… ¿el mundo l@ escuchará? Depende de nosotros asegurarnos que sí.


References

[1] Christie Smith and Stephanie Turner, "The Radical Transformation of Diversity and Inclusion, The Millennial Influence," The Leadership Center for inclusion, Deloitte University, Research Report 2015. [Online]. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/us-inclus-millennial-influence-120215.pdf

 

[2] Public Domain, "The Holy Bible, King James Version," in Luke, 1769th ed. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2018. [Online]. www.kingjamesbibleonline.org.

 

[3] Juan Manuel López Oglesby, "Leader[LOVE]ship," Graduate School, UPAEP, Puebla, Science Strategy Position Paper 2018. [Online]. https://upress.mx/index.php/opinion/editoriales/innovacion-y-tecnologia/2955-leader-love-ship

 

[4] Forbes Insights, "Fostering Innovation Through a Diverse Workforce," Global Diversity and Inclusion, Forbes Insights, New York, Global Diversity and Inclusion Study 2011. [Online]. https://www.forbes.com/forbesinsights/innovation_diversity/

 

[5] Steve Denning, "Why Is Diversity Vital For Innovation?," Forbes, Jan. 2012. [Online]. https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/01/16/why-is-diversity-vital-for-innovation/#2834b55013e2

 

[6] Max Nathan and Neil Lee, "Cultural Diversity, Innovation, and Entrepreneurship: Firm-level Evidence from London," Economic Geography, vol. 89, no. 4, pp. 367-394, Oct. 2015.

[7] Gordon H. Hanson and Matthew J. Slaughter, "HIGH-SKILLED IMMIGRATION AND THE RISE OF STEM OCCUPATIONS IN U.S. EMPLOYMENT," NBER WORKING PAPER SERIES, pp. 1-35, Sep. 2016. [Online]. http://www.nber.org/papers/w22623

 

[8] Jennifer Hunt and Marjolaine Gauthier-Loiselle, "HOW MUCH DOES IMMIGRATION BOOST INNOVATION?," NBER WORKING PAPER SERIES, pp. 1-47, Sep. 2008. [Online]. http://www.nber.org/papers/w14312

 

[9] Francine D. Blau and Lawrence M. Kahn, "IMMIGRATION AND THE DISTRIBUTION OF INCOMES," NBER WORKING PAPER SERIES, pp. 1-67, Nov. 2012. [Online]. http://www.nber.org/papers/w18515

 

[10] Giovanni Peri, "The Effect of Immigrants on U.S. Employment and Productivity," Federal Reserve Bank of San Francisco, San Francisco, Economic Letters 2010. [Online]. https://www.frbsf.org/economic-research/publications/economic-letter/2010/august/effect-immigrants-us-employment-productivity/

 

[11] An Phung. (2012) Big Think. [Online]. https://bigthink.com/think-tank/immigrants-are-crucial-to-us-economic-growth

 

[12] BEN SCHILLER. (2018, Jan.) Fast Company. [Online]. https://www.fastcompany.com/40515712/want-a-more-innovative-company-simple-hire-a-more-diverse-workforce

 

[13] Rogelio A. Fernández Argüelles, Martha E. Cancino Marentes, and Aurelio Flores García, "La endogamia académica universitaria en México. Hacia una valoración del riesgo," Revista Fuente, vol. 2, no. 5, pp. 63-72, Dec. 2010. [Online]. http://fuente.uan.edu.mx/publicaciones/02-05/8.pdf

 

 

 

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