Nada hay más multicausal que este tópico tan manido: el estrés laboral. Cada vez que leo sobre el tema y cada vez que dialogo con colegas que me ofrecen nuevas perspectivas sobre el fenómeno, me doy cuenta que el trillado síndrome de agotamiento profesional debido al cansancio físico, mental y emocional causado por el estrés laboral (en inglés, burnout) es un asunto enmarañado. Cualquier aproximación monocausal peca de ingenua. Así que quiero primero hacer un elenco de once causas que he ido identificando y luego quiero hacer un acto de imaginación sobre posibles futuros laborales no estresados ni estresantes.

Causas:

• Un mal liderazgo. Un mal jefe es un factor decisivo para que el colaborador se sienta agobiado, nervioso, inseguro, presionado… lo cual no pocas veces causa más errores por parte del colaborador: imaginemos la espiral descendente.
• Comunicación deficiente. Con el jefe, entre los colegas o con los colaboradores, la mala comunicación es un catalizador de malentendidos, chismes, disgustos y sentimientos de injusticias padecidas.
• Microgestión. Surge cuando en una organización el trabajador decide poco o nada sobre su trabajo, donde todo se vigila en exceso, lo cual produce sensación de incompetencia, frustración, pérdida de sentido e infantilización.
• Desmotivación. Personas que ya perdieron el sentido de lo que hacen, ya no están enamoradas del trabajo, ni tienen una visión positiva de su aporte en una organización.
• Falta de hábitos de organización. Culturalmente carecemos de buenos hábitos de organización de actividades, de disciplina a la hora de dedicarnos a sacar el trabajo con concentración y esmero y de correcta administración del tiempo. Esta deficiente formación genera angustia, estrés innecesario, procrastinación, trabajo mal hecho o al ‘ahí se va’. Las múltiples distracciones que el mundo hipertecnologizado trae consigo hacen naufragar a los que de suyo son desorganizados. La sensación de caos personal aumenta el estrés incluso cuando objetivamente no haya tanta carga.
• Sobrecarga de actividades. Hay que revisar constantemente que el trabajo sea el suficiente para ser realizado de manera adecuada en el tiempo laboral. Abrumar con actividades extras a alguien, además de ser injusto para el que las realiza, va en contra de la calidad de las mismas actividades. Es una grave responsabilidad para un líder revisar la repartición equitativa de tareas en sus equipos de trabajo. La sobrecarga no daña sólo las tareas: daña los tiempos de recuperación, indispensables para evitar el colapso emocional.
• Necesidades económicas. Si bien el exceso de trabajo puede ser impuesto por un tercero, muchas veces es un acto voluntario (yo me atiborro de actividades) con el fin de allegarme de más recursos para solventar gastos personales o familiares. Esto a su vez merece un examen detallado: ¿soy desorganizado financieramente?, ¿no me ajusta el salario o bien tengo un nivel de gasto irresponsable?, ¿mi salario objetivamente es precario?, etc.
• Inseguridad. Muy ligada a lo anterior, algunas personas padecen un estrés crónico debido a las circunstancias externas de violencia, inseguridad, precariedad e incertidumbre sobre la política y la economía de un país, lo cual influye grandemente en su constante ansiedad y falta de concentración.
• Adicción. La adicción al trabajo (en inglés, workaholic), es otra de las causas del síndrome de agotamiento laboral. Por supuesto, este filón urge a reflexiones ulteriores: ¿de qué me evado al quedarme horas y horas en mi oficina?, ¿cumplo a cabalidad con mis responsabilidades como esposo, padre, amigo, ciudadano…? ¿qué ámbitos de mi existencia están descuidados por mi sobre dedicación al trabajo?
• Imitación. Los griegos se dieron cuenta con claridad de que el ser humano “imita” (mímesis) la conducta que ve en sociedad. Muchas personas se estresan laboralmente porque oyen y ven a otros que dicen estar estresados. Se vuelve una caída de fichas de dominó interminable, un contagio irresponsable de tensión, malestar y habladurías que termina por contaminar a todo un grupo. Hay, por tanto, estrés mimético.
• Cultura organizacional. La última, pero no la menos importante, es el ambiente laboral real, fruto de la contradicción entre valores y juegos de poder; discursos e idearios que conviven con ambientes hostiles; invitación a la cooperación pero con evaluaciones individualistas; talento competente en ambientes de alta competitividad; arribismo lamebotas que siempre sale en las fotos y falta de reconocimiento para los que ‘de verdad trabajan’; ideas claras sobre la identidad que coexisten con esos fantasmas que, aunque sean fruto de una imaginación disparatada, han tenido un éxito taquillero en el radiopasillo.

Futuros posibles:

No hay soluciones fáciles a los problemas complejos. El creciente estrés laboral de las organizaciones del siglo XXI precisará abordajes múltiples. Ninguna de las siguientes líneas por separado es suficiente, pero tal vez todas en su conjunto propicien un cambio decisivo.

No basta con pedirle al individuo que ‘gestione su estrés’. Las organizaciones tienen una responsabilidad estructural: rediseñar prácticas, ritmos y ambientes que hoy generan agotamiento. Los siguientes caminos no son soluciones mágicas, pero sí condiciones mínimas para futuros laborales más sanos:

• Lugares bellos. Sí, estéticamente bellos, limpios, ordenados, agradables. El ser humano no es un espíritu puro, somos carne, sentimiento, emoción.
• Momentos para el encuentro y el diálogo. Intencionalmente hagamos que concurran las personas en determinados lugares y dialoguen entre sí, que sean y se sepan protagonistas de las soluciones. Hablemos menos de “diálogo” y practiquémoslo más. Propiciemos el verdadero otium o reposo reflexivo y comunitario.
• Interesarnos por la persona. Cuando decimos: “la persona al centro” significa interesarnos no sólo por el desempeño laboral sino por más aspectos: la vida familiar de nuestros colaboradores, sus preocupaciones, sus logros, sus tristezas, enfermedades, sueños… ¿cuántos momentos dedicamos a interesarnos realmente de sus vidas más allá del trabajo?, ¿nos ocupa la revisión de los salarios de nuestra organización para garantizar que todos sean familiarmente dignos?
• Hacer “netómetros”. Yo les llamo así a los ejercicios para clarificar cuánto tiempo dedicamos a cada tipo de actividad (en horas a la semana). Eso permite saber con mucha honestidad (la neta) si somos puntuales o no, o en qué perdemos el tiempo durante la jornada laboral, o bien, si realmente hay una sobrecarga que hace daño y debe atenderse de inmediato.
• Usemos sabiamente las herramientas tecnológicas. Esto no requiere mucha explicación: usemos la IA para lo que se puede y debe usar, para dedicarnos con toda el alma a aquello en lo que no se puede o no se debe usar la IA. ¿No acaso estamos invirtiendo la ecuación?
• Utilicemos, por ejemplo, los mecanismos de evaluación del desempeño, para forzar las actividades grupales. No iremos a modalidades de colaboración laboral si no lo incentivamos.
• Rotemos puestos de coordinación y dirección. Sí, eternizar a personas en puestos genera sensación de inmovilidad, pocas oportunidades, preferidos, etc. En cambio, las rotaciones programadas son oportunidad para motivar a personas competentes.
• Estamos inmersos en una cultura que promueve la “activitis aguda”, como si el valor del trabajo se midiera por su saturación y no por su sentido. Seamos sanamente contraculturales: invitemos al reposo, a tertulias, a lecturas, al estudio sosegado. Todos nuestros alumnos nos lo agradecerán.

Sin dar un paso atrás en el esfuerzo que da sentido al trabajo (ese sudor que nos hace sentir orgullosos de vivir y que nos hace dignos de recibir el pan cada día), busquemos humanizar y rehumanizar los lugares de trabajo. Las fórmulas simplistas usualmente son disyuntivas: “o somos productivos o somos humanistas”… no, las mejores fórmulas, esas que invitan a la creatividad y la responsabilidad, usualmente son conjuntivas. Preguntémonos cómo vamos a ser una organización “altamente productiva y, a la vez, un oasis de humanidad, buen trato y ambientes extraordinarios”. Quizá ese sea el verdadero futuro posible: organizaciones que cuiden a las personas con más pasión que con la que buscan loables resultados.