En las organizaciones, la cultura se relaciona con el aprendizaje compartido que se adquiere al resolver problemas, al adaptarse a situaciones externas y se vincula además con las condiciones de integración de los miembros. Así, la cultura se ve afectada por el comportamiento, el clima, los valores, la filosofía, las normas del grupo, las reglas de trabajo, los hábitos y la identidad, entre muchos otros factores.
En las organizaciones, se generan diversas culturas que pueden ser de conexión, donde hay una clara preocupación por la persona humana; de control, donde las personas en posición de poder influencian y gobiernan a los otros, creando condiciones en las que los empleados tienen miedo a cometer errores o a enfrentar riesgos y no se atreven a opinar para no ser criticados; o bien, culturas de indiferencia, en la cuales los individuos están demasiado ocupados persiguiendo el dinero, poder y estatus y se olvidan de crear relaciones valiosas.
Las culturas de control y de indiferencia se definen como culturas tóxicas porque hay una pérdida de la empatía, falta de amabilidad y cuidado hacia los otros con afectaciones importantes a la dignidad humana. Los empleados sobreviven sin retos y se limita su capacidad de innovar. De hecho, la indiferencia es considerada como el comportamiento más tóxico al interior de las organizaciones. Cuando ocurre, se generaliza la desconexión en los diferentes niveles y áreas; se levantan barreras de protección para evitar que lo que hacen otros pueda afectarles, y se genera un rechazo hacia la autoridad, la organización, los compañeros y las actividades. En este tipo de culturas es frecuente que los individuos consideren que no deben hacer ciertas actividades simplemente porque no les toca, no les pagan por ello, o por una percepción de injusticia con respecto a las cargas laborales.
Las culturas de trabajo tóxicas ocurren cuando se pierde la alineación a la visión, y se genera ambigüedad; cuando los valores son cuestionados lo mismo que la integridad; cuando hay dobles estándares y mala comunicación, y, cuando se compromete la confianza. Además, se presentan en situaciones en las cuales no se resuelven los problemas de la manera correcta, falta congruencia, oportunidad y no se gestionan las emociones. También en contextos extremos y donde hay una negativa para aceptar el cambio y adaptarse a las nuevas condiciones. La toxicidad organizacional se manifiesta de manera particular cuando no hay una sensación de seguridad porque las relaciones con los compañeros, superiores y subalternos son distantes.
Algunos autores han asegurado que las culturas tóxicas son el resultado de una mezcla de individuos con diferentes tipos y niveles de comportamientos tóxicos, y que lo que ocurre en el contexto laboral no es sino un reflejo de sus relaciones y de sus valores personales.
Entre los comportamientos tóxicos más frecuentes destacan El opacador, que es un miembro que trata de evitar a toda costa que otros colaboradores brillen, minimizando el valor de las acciones y las emociones de los demás. El uno más es también un rasgo común, este individuo trata siempre de sobresalir por encima de los demás. Si algún miembro sugiere una idea, él tiene dos. Si alguien tuvo un logro, el asegura que tiene más, lo que genera emociones de envidia en algunos casos y de devaluación en otros. Además, en organizaciones tóxicas es común encontrar colaboradores como El indicador, que es un miembro que siempre tiene un punto de vista diferente y quiere marcar una dirección, que hace valer su opinión por encima de los demás; El acusador quien es incapaz de tomar responsabilidad de sus propios actos y siempre trata de culpar a alguien más de los problemas; El bromista, quien es todo un personaje y siempre está contando chistes o bromas y distrae a los demás, para que el desempeño de todos se reduzca y no se note que el suyo es inferior; El relaciones públicas, que continuamente está tratando de relacionarse, aunque de manera superficial; habla con frecuencia pero pasa más tiempo en situaciones sociales que trabajando, y El depresivo que tiene una perspectiva negativa del trabajo, siempre asegura que hay algo que está mal y que nada va a cambiar y sus acciones y palabras terminan por bajar la moral del equipo y por lo tanto la productividad.
Es importante destacar que en las organizaciones las diferencias de opinión no son un signo de toxicidad, de hecho, enriquecen la toma de decisiones. Aún en situaciones donde surgen conflictos por pensar distinto, se requiere mantener la civilidad para salvaguardar las conexiones. Las interacciones, aunque contrarias, deben realizarse de una forma respetuosa. Sin embargo, cuando no se comparten las mismas ideas algunos miembros saltan a conclusiones erróneas sobre la otra persona y tratan de manifestar que son ellos los que tienen la razón. Cuando algún miembro propone alguna sugerencia, con frecuencia alguien más pone algún “pero” o sugiere una “mejor” idea, nulificando al otro.
Evitar las culturas tóxicas no es sencillo, pero es más difícil revertir una cultura dañada. Para ello se requiere del liderazgo adecuado, especialmente un estilo transformador que motive y estimule intelectualmente a los colaboradores, y que se preocupe personalmente por los demás. Crear una cultura de conexión implica tener en mente la visión y los valores y darle voz a todos. Incluye cubrir las necesidades universales de respeto, reconocimiento, sentido de pertenencia, autonomía, y crecimiento personal. Lo anterior favorece el florecimiento humano y que se generen esquemas de confianza cooperación y empatía y también que fluya el entusiasmo y el optimismo, lo cual resulta en una mayor creatividad y en la adecuada resolución de problemas. Como resultado, las organizaciones logran el compromiso de sus miembros y llegan a mejores decisiones; se incrementa la innovación y la productividad, mayor seguridad, satisfacción de los clientes y retención del personal.
