Las metáforas son frecuentes para explicar distintas situaciones que se presentan en las empresas, como la condición de género. El efecto de la falda dorada (the golden skirt effect) es un ejemplo de esto. La metáfora se desarrolló en Noruega y se refiere al establecimiento de cuotas de género para incrementar el número de mujeres en posiciones directivas. En aquel país, se consideró que integrar a más mujeres no sólo era deseable sino necesario y, por lo tanto, en 2003 el gobierno determinó que al menos 40% de las posiciones directivas de las empresas que cotizaban en bolsa deberían ser ocupadas por mujeres. Las empresas tendrían un plazo de cinco años para cubrir dicho mandato. Está propuesta está soportada en la idea de que si se permite a las mujeres acceder a posiciones de mayor nivel, será más fácil que puedan demostrar lo que son capaces de lograr y el valor que pueden agregar a las organizaciones, creando un círculo virtuoso para una mayor participación femenina. En Noruega, el objetivo detrás de las cuotas era permitir a las mujeres explorar nuevas opciones y prepararse adecuadamente al tener mayor exposición frente a otros líderes, con lo que eventualmente su incorporación a posiciones de mayor nivel sería algo natural y las cuotas impuestas por la legislación se eliminarían.
Los críticos aseguran que las cuotas de género son una mala respuesta a un problema y que el hecho de que las mujeres no se encuentren adecuadamente representadas en las juntas de gobierno y niveles ejecutivos superiores no se resuelve al incrementar los números. Además, aseguran que lo que provoca esta política es que las mujeres se sientan que no pueden darse el lujo de equivocarse y que tienen que realizar esfuerzos especiales para demostrar su valor, por lo que el exceso de presión resulta en errores costosos y en burnout. También se ha señalado que si se incluye a más mujeres en los niveles superiores de manera “forzada” se podría reducir la calidad de las contrataciones o la efectividad de las mismas, especialmente si se incluye a individuos sin experiencia o sin las credenciales requeridas. Además, se señalaba que, en Noruega, muchas de las mujeres que hicieron la transición para cumplir las cuotas lo hicieron a través de sus relaciones, lo cual puede ser considerado como “amiguismo”.
De acuerdo con el Chartered Management Institute del Reino Unido, en sus inicios, la política de forzar a las empresas a incorporar más mujeres tuvo un efecto negativo. En el primer año, se reportaron pérdidas en el valor de las empresas de hasta un 2.6%. Sin embargo, esta situación se ha revertido. Un estudio publicado por la revista Bloomberg asegura que las empresas en las cuales hay al menos 30% de mujeres en posiciones de alto liderazgo, han incrementado las ganancias netas y su rentabilidad en un 15%. Por su parte, el Instituto Internacional de Desarrollo de la Gestión, IMD de Suiza, ha asegurado que otros países europeos que han seguido el ejemplo de Noruega -como el caso de Francia y España- han observado un derrame de beneficios.
La metáfora de las faldas doradas se consideró una versión discriminatoria de los llamados “trajes dorados” que representan a los hombres que tienen más de una posición como directores de las juntas de gobierno o a las grandes estrellas masculinas del mundo de los negocios. Estudios a nivel internacional han demostrado que, debido a patrones culturales y al hecho de que ciertas prácticas se han “normalizado”, se sigue prefiriendo tener hombres en las juntas de gobierno y posiciones directivas en parte porque al grupo en funciones le gusta integrar otros que sean similares a ellos y con quienes compartan algo más que el interés por la empresa.
Así, las faldas doradas, por su connotación negativa, hacen referencia a mujeres que ascienden a posiciones prominentes no por sus propios méritos sino por imposición para cumplir con la normatividad. Esto hace que, de manera inconsciente, las personas tengan miedo a integrar a más mujeres en puestos elevados, especialmente ante el rechazo natural hacia todo aquello que se asemeja a las políticas “rosas”.
Hoy más que nunca necesitamos un cambio de mentalidad. El camino para lograrlo consiste en desarrollar más educación y capacitación en liderazgo para niñas y mujeres y generar las condiciones adecuadas para facilitar su acceso a mejores posiciones. Se necesita además contar con una adecuada gestión del talento al interior de las organizaciones y la oferta de apoyos para las madres, como el caso de flexibilidad laboral, así como el desarrollo de políticas que permitan un mayor balance entre el trabajo y la vida familiar. Esto permitirá contar con candidatas potenciales mejor preparadas para asumir los retos de estar listas para ocupar posiciones de liderazgo, lo que en el argot de los negocios se denomina el “boardroom readiness”.
Existen ejemplos de mujeres exitosas en posiciones de alto nivel en empresas de todo tamaño que se han hecho notar debido a su amplio conocimiento y profesionalismo, así como otras características predominantemente femeninas como la comunicación, atención al detalle, creación de relaciones sólidas y ética personal y profesional. Además, no hay que olvidar el gran poder de las mujeres en la economía. El IMD asegura que las mujeres dictan más del 80% de las decisiones de compra en los hogares, teniendo un impacto de gran relevancia en las empresas.
Si bien las cuotas coercitivas no son un camino a la equidad, generar oportunidades viables de aprendizaje y desarrollo para las mujeres es una demanda que requiere atenderse a la brevedad. A las instituciones educativas, empresas y gobiernos les compete generar los programas de formación, las estrategias de selección y capacitación y las políticas necesarias para que haya una mayor representación femenina en las posiciones directivas y que las mujeres no sean solo “invitadas a sentarse” a la mesa para cubrir requisitos, sino que se conviertan en verdaderos agentes de transformación.
